En las columnas anteriores hemos recorrido tres preguntas que fueron transformando nuestra manera de entender el liderazgo. Primero nos preguntamos cómo son los líderes; después, qué hacen; y finalmente descubrimos que una misma conducta no funciona de la misma manera con todas las personas ni en todas las circunstancias. Llegamos así a reconocer que liderar exige leer la situación y adaptar nuestra conducta sin abandonar nuestros principios.

Pero todavía queda una pregunta especialmente humana. ¿Por qué, frente a algunas personas, hacemos lo que nos corresponde y nada más, mientras que otras consiguen despertar en nosotros el deseo de contribuir, mejorar e incluso intentar aquello que parecía difícil?

En el trabajo cotidiano existen acuerdos indispensables: responsabilidades, horarios, estándares, objetivos, evaluaciones, reconocimientos y consecuencias. Buena parte de las organizaciones funciona gracias a ellos. Sin embargo, todos hemos vivido momentos en los que el trabajo dejó de sentirse como una simple transacción y adquirió otro significado. Comprendimos para qué servía, a quién beneficiaba y por qué valía la pena hacerlo bien. En ese tránsito —del cumplimiento al compromiso— aparece una de las conversaciones más influyentes del liderazgo contemporáneo: la relación entre liderazgo transaccional y transformacional.

Cumplir también importa

James MacGregor Burns distinguió a finales de la década de 1970 entre formas transaccionales y transformadoras de liderazgo. Bernard Bass desarrollaría posteriormente estas ideas y mostraría que no debemos entenderlas simplemente como dos extremos en los que uno es malo y el otro bueno.

El liderazgo transaccional se apoya en intercambios relativamente claros: se acuerda qué se espera, se reconoce el desempeño y se interviene cuando existen desviaciones. En una organización de salud esto no sólo es inevitable; muchas veces es necesario. Necesitamos saber quién es responsable de administrar un medicamento, cuándo debe entregarse un resultado, qué estándar de seguridad debe cumplirse y qué ocurrirá si un proceso crítico no se realiza correctamente.

Un hospital que sólo tuviera inspiración y ninguna disciplina sería peligroso. El propósito no sustituye los protocolos, la buena voluntad no reemplaza la competencia y una visión emocionante no elimina la obligación de rendir cuentas.

El problema aparece cuando el intercambio se convierte en el horizonte completo del liderazgo: hago esto porque me lo pidieron, cumplo porque me evalúan, participo porque existe una recompensa o evito equivocarme porque temo una sanción. Con ese marco podemos obtener cumplimiento y, a veces, resultados. Pero resulta mucho más difícil construir identificación, aprendizaje, innovación y compromiso sostenido.

Cuando el trabajo adquiere propósito

El liderazgo transformacional añade otra posibilidad. Bass describió cuatro dimensiones conocidas como las cuatro I: influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada. Detrás de esos términos hay preguntas muy concretas: ¿mi conducta hace que las personas confíen en mí?, ¿soy capaz de conectar el trabajo cotidiano con un propósito que tenga sentido?, ¿creo condiciones para que otros cuestionen, aprendan e imaginen mejores maneras de hacer las cosas?, ¿conozco a las personas lo suficiente para contribuir a su desarrollo?

La influencia idealizada nos recuerda que el ejemplo precede al discurso. La motivación inspiradora conecta el esfuerzo con una visión compartida. La estimulación intelectual invita a cuestionar supuestos y aprender, en lugar de limitarse a repetir. Y la consideración individualizada reconoce que desarrollar personas también forma parte del trabajo de quien lidera.

En salud, estas dimensiones adquieren un significado especial porque buena parte del trabajo está rodeado de presión, sufrimiento, incertidumbre y recursos limitados. En esas condiciones es fácil que el propósito quede sepultado debajo de formularios, indicadores y pendientes. Una tarea importante del liderazgo consiste en volver a conectar lo cotidiano con la razón por la que existe.

De la meta al significado

Imaginemos una campaña de vacunación. Desde una lógica transaccional podemos definir coberturas, distribuir metas, revisar avances y exigir resultados. Todo ello es necesario. Pero podemos dar un paso adicional: recordar que detrás de cada porcentaje hay personas protegidas, familias con menor riesgo y comunidades más capaces de evitar enfermedad y muerte prevenibles.

Algo parecido ocurre cuando intentamos reducir tiempos de espera. El indicador es indispensable para administrar. El propósito le devuelve rostro: reducir la espera significa devolver tiempo, disminuir incertidumbre y ofrecer una atención más digna.

Transformar no consiste en adornar las metas con frases emotivas. Consiste en ayudar a que las personas comprendan la relación entre aquello que hacen y aquello que juntos intentamos conseguir. El propósito es poderoso cuando puede reconocerse en decisiones, prioridades y conductas; cuando sólo aparece en un cartel, se convierte en decoración.

La confianza vuelve a aparecer

No es casual que la confianza vuelva a cruzarse en nuestro camino. Es difícil inspirar a otros si nuestras palabras y nuestras acciones cuentan historias diferentes. Una persona puede hablar de servicio, innovación o excelencia, pero si incumple compromisos, castiga las malas noticias o se atribuye los logros de su equipo, el discurso pierde rápidamente su capacidad de movilizar.

El liderazgo transformacional no descansa solamente en la elocuencia. La influencia idealizada exige congruencia. Las personas observan qué hacemos cuando existe presión, cómo distribuimos el reconocimiento, qué ocurre cuando nos equivocamos y si los principios que defendemos sobreviven cuando cumplirlos resulta incómodo.

Por eso inspirar no significa entusiasmar momentáneamente. Significa construir suficiente credibilidad para que otras personas consideren que vale la pena comprometerse con un propósito compartido.

Cinco escenarios para llevarlo a la práctica

Las personas: transformar nuestra relación con la salud

Una persona puede hacer ejercicio porque el médico se lo indicó. Esa razón puede ser suficiente para comenzar. Pero sostener un cambio durante años suele requerir algo más profundo que obedecer una instrucción.

Quizá caminar deje de ser una tarea cuando la persona descubre que quiere conservar autonomía, tener energía para convivir con sus hijos o nietos, dormir mejor o llegar a una edad avanzada con mayor capacidad funcional. La conducta es la misma; lo que cambió fue su significado. El autoliderazgo también consiste en conectar hábitos concretos con una imagen de la vida que queremos construir.

Las y los estudiantes de ciencias de la salud: estudiar para algo más que aprobar

Una estudiante puede prepararse para un examen porque necesita una calificación. Esa es una transacción legítima: existe un estándar y debe demostrar que lo alcanza. Pero algo cambia cuando comprende que ese conocimiento mañana puede permitirle reconocer un signo de alarma, evitar un daño o acompañar mejor a una persona.

Quien enseña también lidera cuando consigue conectar el contenido con su propósito, estimula preguntas y trata al estudiante no sólo como alguien que debe aprobar, sino como una profesional en desarrollo. La exigencia permanece; lo que cambia es el sentido con el que se vive.

Las personas operativas: del “me toca” al “podemos hacerlo mejor”

Un equipo cumple correctamente un procedimiento porque así está establecido. Un día, una de sus integrantes pregunta si existe una manera más segura o más sencilla de hacerlo. En lugar de recibir un “siempre se ha hecho así”, encuentra espacio para analizar el proceso, probar una mejora y compartir lo aprendido.

Ahí aparece la estimulación intelectual: el liderazgo no entrega necesariamente todas las respuestas; también crea condiciones para que las personas hagan mejores preguntas.

Las personas directivas: no basta con administrar indicadores

Una persona directiva necesita metas, presupuestos, responsables y seguimiento. Renunciar a ellos en nombre de la inspiración sería irresponsable. Pero puede decidir si utiliza esos instrumentos como destino final o como medios para alcanzar algo que importe.

Puede decir: “debemos reducir 20% el tiempo de espera”. O puede, además, ayudar al equipo a comprender qué significa esperar para una persona enferma, preguntar qué obstáculos impiden atender mejor, reconocer a quienes proponen soluciones y desarrollar a quienes mañana tendrán que conducir el proceso.

El liderazgo transformacional no reemplaza la gestión. La amplía: al control necesario agrega propósito; al seguimiento, aprendizaje; y al cumplimiento individual, la posibilidad de construir capacidad colectiva.

Las instituciones: de declarar una misión a convertirse en ella

También las instituciones pueden vivir atrapadas en la transacción. Cumplen normas, producen reportes, alcanzan indicadores y, sin embargo, pierden progresivamente la conexión con la población a la que sirven.

Una institución transformadora no abandona los estándares. Los conecta con una visión compartida, permite cuestionar prácticas que ya no producen valor, desarrolla a sus personas y abre espacio para que pacientes, comunidades y profesionales participen en la mejora. En educación médica, por ejemplo, la literatura sobre responsabilidad social describe liderazgos capaces de articular visión, involucrar a estudiantes y profesores y vincular a la escuela con necesidades reales de la comunidad.

El desafío es que la misión deje de ser una frase institucional y pueda reconocerse en las decisiones sobre recursos, prioridades, personas y comunidades.

Cumplir o comprometerse: necesitamos ambos

Sería un error terminar esta conversación diciendo que debemos abandonar el liderazgo transaccional para convertirnos en líderes transformacionales. Las organizaciones de salud necesitan acuerdos claros, estándares, responsabilidades, seguimiento y consecuencias. Bass plantea que las organizaciones pueden beneficiarse al avanzar hacia culturas más transformacionales conservando una base transaccional efectiva.

Quizá la diferencia está en comprender que administrar el intercambio permite que muchas cosas funcionen, mientras que transformar exige movilizar capacidades que no pueden obtenerse solamente mediante una instrucción.

Hay momentos en los que necesitamos que una persona cumpla correctamente un protocolo. Y hay momentos en los que necesitamos que un equipo cuestione el protocolo porque la realidad cambió. Necesitamos personas responsables de su tarea, pero también personas capaces de imaginar una mejor manera de cumplir nuestra misión.

El liderazgo transformacional nos invita entonces a preguntarnos no sólo “¿qué necesito que hagan?”, sino “¿qué propósito necesitamos comprender, qué capacidad necesitamos desarrollar y en qué podemos convertirnos juntos?”.

Y esta pregunta nos deja frente a la siguiente conversación. Si inspirar, influir, cuestionar y movilizar no dependen exclusivamente de una posición jerárquica, entonces ¿necesitamos realmente tener autoridad formal para ejercer liderazgo?

De eso hablaremos en la próxima columna de Liderazgo en Salud.

Referencias de apoyo

• Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
• Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
• Owen, J. (2024). The Leadership Skills Handbook: 100 Essential Skills You Need to Be a Leader (6th ed.). Kogan Page.
• Biblioteca Liderar con Rosbel: Liderazgo transformacional de Bass y trazabilidad BCMAPS; Social Accountability of Medical Schools.