Liderazgo situacional y contingencia: cuando la forma de liderar depende también de la realidad

Por Rosbel Toledo-Ortiz

En las dos columnas anteriores hemos seguido una ruta que parece lógica. Primero preguntamos cómo son los líderes y revisamos los rasgos que pueden favorecer el liderazgo. Después dejamos de mirar solamente a la persona para observar su conducta: qué hace, cómo equilibra resultados y relaciones, cómo escucha, exige, acompaña y construye confianza.

Pero tarde o temprano aparece una dificultad. Una conducta que funciona extraordinariamente bien con una persona puede resultar inútil con otra. Una forma de dirigir que es adecuada durante una emergencia puede ser contraproducente cuando queremos desarrollar autonomía. Y aquello que necesita alguien que realiza una tarea por primera vez no necesariamente es lo que necesita quien lleva veinte años haciéndola.

Así llegamos a una de las ideas más importantes en la evolución del estudio del liderazgo: quizá no exista una única manera de liderar que sea efectiva en todas las circunstancias. El liderazgo también depende de la situación.

Cuando el contexto entró en la conversación

Las teorías de contingencia y los enfoques situacionales surgieron, con diferencias importantes entre ellos, alrededor de una intuición común: la efectividad del liderazgo no puede comprenderse mirando solamente al líder. También necesitamos mirar la tarea, las personas, las relaciones, el grado de autoridad disponible y las condiciones en las que se intenta alcanzar un resultado.

Fred Fiedler fue uno de los autores que ayudaron a colocar esta idea en el centro de la discusión. Su modelo de contingencia consideró, entre otros elementos, la calidad de las relaciones entre líder y miembros, qué tan estructurada está la tarea y cuánto poder proporciona la posición. Su propuesta no consistía simplemente en decir que el líder debía cambiar de estilo a voluntad; planteaba, más bien, que la efectividad depende del ajuste entre una orientación de liderazgo y las características de la situación.

Otros enfoques situacionales desarrollaron una idea distinta pero complementaria: una misma persona puede necesitar diferentes combinaciones de dirección y apoyo según la tarea concreta y su nivel de desarrollo para realizarla. En el modelo situacional popularizado por Hersey y Blanchard, y posteriormente desarrollado por Blanchard como SLII, aparecen conductas como dirigir, entrenar, apoyar y delegar. Lo importante para nuestra conversación no es memorizar cuatro casillas, sino comprender el principio que las sostiene: antes de decidir cómo liderar, necesitamos diagnosticar qué necesita la persona para esa tarea.

Esta distinción es fundamental. Alguien puede ser extraordinariamente competente en una actividad y principiante en otra. Un cirujano con décadas de experiencia puede requerir muy poca dirección en su práctica habitual y, al mismo tiempo, necesitar acompañamiento al adoptar una tecnología que nunca ha utilizado. El nivel de desarrollo no es una etiqueta sobre la persona; depende también de la tarea.

Adaptar la conducta no significa abandonar los principios

Aquí conviene evitar una confusión. Decir que el liderazgo debe adaptarse a la situación no significa que nuestros principios deban cambiar cada vez que cambia el contexto.

La honestidad no debería depender de si estamos en una crisis o en una reunión rutinaria. La dignidad de las personas no desaparece porque exista presión. La responsabilidad, el respeto, la integridad y el compromiso con la seguridad continúan siendo referencias para nuestras decisiones.

Lo que puede cambiar es nuestra conducta. En una emergencia quizá necesitemos ser mucho más directivos y decidir con rapidez. Durante la formación de una estudiante quizá sea necesario explicar, observar y retroalimentar. Con una profesional experimentada, intervenir en cada detalle podría convertirse en microgestión y transmitir desconfianza.

Podríamos resumirlo así: los principios nos dan un punto de apoyo; la situación nos ayuda a decidir cómo actuar. La flexibilidad no consiste en no tener convicciones, sino en disponer de más de una manera de ponerlas al servicio de un propósito.

En salud, el contexto importa mucho

Los servicios de salud ofrecen ejemplos todos los días. Pensemos en un equipo que atiende una emergencia. Cuando los segundos importan, alguien necesita coordinar, asignar funciones y tomar decisiones con claridad. Pretender consensuar cada movimiento podría aumentar el riesgo.

Pero trasladar exactamente esa misma conducta a una reunión de mejora sería un error. Si queremos comprender por qué aumentaron los tiempos de espera o cómo rediseñar un proceso, probablemente necesitaremos escuchar a quienes realizan el trabajo, hacer preguntas, explorar alternativas y permitir que aparezca conocimiento que la persona directiva no posee.

El problema no es ser directivo. El problema es serlo cuando la situación necesita otra cosa. Tampoco delegar es siempre una virtud: delegar una tarea crítica a alguien que aún no tiene las competencias o el apoyo necesarios puede ser una forma de abandono disfrazada de autonomía.

El liderazgo situacional nos obliga, por tanto, a sustituir una pregunta cómoda —“¿cuál es mi estilo?”— por otra más exigente: “¿qué necesita esta persona, este equipo y esta situación de mí en este momento?”

La confianza también necesita flexibilidad

En columnas anteriores hemos hablado de la confianza como uno de los hilos que atraviesan el liderazgo. Aquí vuelve a aparecer desde otro ángulo.

Confiar en alguien no significa tratarlo siempre de la misma manera. A veces demostramos confianza otorgando autonomía; otras veces, ofreciendo el apoyo necesario para que la persona pueda desarrollar la capacidad que todavía no posee. Una supervisión cercana puede ser valiosa cuando alguien está aprendiendo y profundamente frustrante cuando se aplica a quien ya domina la tarea.

También debemos ser capaces de explicar por qué nuestra conducta cambia. Si un equipo interpreta que hoy consultamos y mañana ordenamos simplemente según nuestro estado de ánimo, la flexibilidad se convierte en inconsistencia. Adaptarse bien exige que las personas puedan reconocer un criterio: qué riesgo enfrentamos, qué experiencia existe, qué urgencia tenemos y qué resultado buscamos.

Así, la confianza no exige uniformidad. Exige coherencia.

Cinco escenarios para llevarlo a la práctica

Las personas: liderarnos según el momento que estamos viviendo

El liderazgo situacional también puede comenzar con nosotros mismos. Pensemos en alguien que intenta recuperar su salud después de años de sedentarismo. Quizá al principio necesite estructura: horarios definidos, metas pequeñas y seguimiento. Meses después, cuando caminar o hacer ejercicio ya forma parte de su vida, el mismo nivel de control puede resultar innecesario.

Algo parecido ocurre con la alimentación, el descanso o nuestras relaciones. Hay momentos en los que necesitamos reglas muy claras y otros en los que necesitamos autonomía y capacidad para decidir. Liderarnos bien también implica reconocer qué apoyo, estructura o libertad necesitamos en cada etapa.

Las y los estudiantes de ciencias de la salud: no toda autonomía se entrega de golpe

Una estudiante realiza por primera vez un procedimiento. Decirle simplemente “hazlo, confío en ti” puede sonar motivador, pero no necesariamente es una buena forma de enseñar. Probablemente necesite instrucciones claras, demostración, supervisión y retroalimentación.

Con el tiempo, cuando adquiere competencia y seguridad, la conducta de quien enseña debe cambiar. Continuar controlando cada movimiento podría impedir su desarrollo. Formar profesionales también significa saber cuándo explicar, cuándo acompañar y cuándo hacerse a un lado sin desaparecer.

Las personas operativas: experiencia no significa que todos necesiten lo mismo

En un servicio conviven personas con trayectorias, habilidades y grados de familiaridad diferentes con cada tarea. Una nueva integrante puede necesitar claridad sobre procedimientos y prioridades; una profesional experimentada quizá necesite principalmente información sobre el resultado esperado y libertad para decidir cómo alcanzarlo.

Tratar a todos exactamente igual puede parecer justo, pero liderar no consiste necesariamente en ofrecer a todos la misma intervención. Consiste en proporcionar a cada persona las condiciones que necesita para responder responsablemente.

Las personas directivas: antes de actuar, diagnosticar

Una persona directiva recibe la noticia de que un indicador importante se deterioró. Su primera reacción puede ser convocar al equipo y dar instrucciones. Sin embargo, antes de elegir la conducta conviene comprender la situación: ¿el problema es conocido?, ¿el equipo sabe cómo resolverlo?, ¿faltan competencias, recursos o coordinación?, ¿existe urgencia?, ¿hay confianza para hablar?, ¿la tarea está clara?

Un buen diagnóstico puede conducir a conductas muy distintas: decidir directamente, enseñar, acompañar, facilitar una conversación o delegar. La capacidad directiva no consiste en tener una respuesta predeterminada, sino en ampliar el repertorio y utilizarlo con criterio.

Las instituciones: una organización también debe aprender a responder al contexto

Las instituciones de salud necesitan la misma capacidad. Una organización que responde a todos los problemas con más normas puede terminar paralizada. Otra que delega todo sin mecanismos de coordinación puede fragmentarse. Hay situaciones que requieren estandarización —por ejemplo, procesos críticos de seguridad— y otras que necesitan experimentación, aprendizaje local y adaptación.

El desafío institucional consiste en distinguir qué debe permanecer estable y qué necesita flexibilidad. Los principios, los propósitos y determinados estándares de seguridad pueden ser firmes; las formas de organizar el trabajo pueden necesitar adaptarse a comunidades, equipos y circunstancias diferentes.

Una institución madura no es la que responde siempre de la misma manera. Es la que aprende a reconocer qué tipo de respuesta necesita cada problema sin perder aquello que no está dispuesta a negociar.

No existe una receta, pero sí una responsabilidad

Los enfoques situacionales y de contingencia nos dejaron una contribución que sigue siendo valiosa: el liderazgo no ocurre en el vacío. La efectividad depende del encuentro entre personas, tareas, relaciones, autoridad y circunstancias.

Esto hace al liderazgo más complejo, no menos. Ser flexible no significa improvisar. Significa observar antes de actuar, comprender antes de intervenir y desarrollar un repertorio suficientemente amplio para no intentar resolver todos los problemas con la misma herramienta.

Quizá la pregunta ya no sea “¿cuál es el mejor estilo de liderazgo?”, sino “¿qué necesita esta situación de mí y tengo la capacidad de ofrecérselo sin abandonar mis principios?”.

Y cuando una persona aprende a leer la situación, aparece una nueva posibilidad. Ya no se trata solamente de conseguir que alguien cumpla una tarea. En ocasiones, liderar significa ayudar a las personas a encontrar propósito, ampliar sus posibilidades y comprometerse con algo que va más allá de una instrucción.

Eso nos llevará a nuestra siguiente conversación: ¿por qué algunos líderes consiguen que las personas hagan lo necesario mientras otros logran movilizarlas para transformar aquello que parecía posible?

De eso hablaremos en la próxima columna de Liderazgo en Salud.

Referencias de apoyo

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill.

Fiedler, F. E., & Chemers, M. M. (1974). Leadership and Effective Management. Scott, Foresman.

Blanchard. SLII®: enfoque situacional que ajusta dirección y apoyo a las necesidades de desarrollo de una persona en una meta o tarea específica.

Owen, J. (2024). The Leadership Skills Handbook: 100 Essential Skills You Need to Be a Leader (6th ed.). Kogan Page.