¿Qué hacen los líderes?

Del carácter a la conducta: el liderazgo que podemos observar

Por Rosbel Toledo Ortiz

En la columna anterior nos hicimos una pregunta que ha acompañado durante mucho tiempo a quienes estudian el liderazgo: ¿el líder nace o se hace? La respuesta, como suele ocurrir con las preguntas importantes, resultó menos sencilla de lo que parecía. Encontramos que existen características personales que pueden favorecer el liderazgo —la confianza en uno mismo, la determinación, la iniciativa, la integridad, ciertas capacidades intelectuales y sociales—, pero también que poseerlas no garantiza que una persona se convierta en un buen líder.

Y quizá esto último lo hemos comprobado todos alguna vez.

Conocemos personas extraordinariamente inteligentes que tienen enormes dificultades para trabajar con otros; personas seguras de sí mismas que difícilmente escuchan una opinión distinta; personas carismáticas capaces de entusiasmar a un auditorio, pero que incumplen sistemáticamente sus compromisos. También conocemos el caso contrario: personas que nunca habríamos identificado con la imagen tradicional del líder y que, cuando llega un momento difícil, son quienes escuchan, organizan, proponen, generan confianza y ayudan a otros a avanzar.

Si las características de una persona no bastan para explicar su liderazgo, entonces necesitamos cambiar la pregunta. Ya no solamente interesa saber cómo es un líder, sino qué hace.

Ese cambio aparentemente sencillo modificó de manera importante el estudio del liderazgo durante el siglo XX.

Cuando comenzamos a observar la conducta

Una parte importante de la investigación sobre liderazgo comenzó a desplazarse del estudio de los rasgos hacia algo mucho más visible: las conductas. Investigaciones desarrolladas, entre otros lugares, en las universidades de Ohio State y Michigan buscaron comprender qué hacían quienes dirigían grupos y qué relación tenían esas conductas con el funcionamiento de las personas y los equipos.

Este cambio tenía una consecuencia extraordinariamente importante. Si el liderazgo dependiera principalmente de características relativamente estables de la personalidad, nuestro margen para desarrollarlo sería limitado. Pero si una parte significativa del liderazgo se expresa mediante conductas, entonces esas conductas pueden observarse, practicarse, aprenderse y también modificarse.

Podemos aprender a escuchar mejor. Podemos aprender a formular una expectativa con claridad. Podemos desarrollar nuestra capacidad para delegar, reconocer, preguntar, acompañar o corregir. Podemos observar qué hacemos cuando alguien nos contradice, qué ocurre cuando sentimos presión, cómo reaccionamos ante un error o de qué manera enfrentamos una conversación que preferiríamos evitar.

El liderazgo deja entonces de ser solamente algo que somos y comienza a manifestarse también en aquello que hacemos repetidamente.

De los distintos estudios conductuales surgieron clasificaciones y conceptos diversos, pero una distinción ha resultado particularmente persistente: una parte de la conducta de quien lidera se orienta hacia la tarea y los resultados, mientras otra se dirige hacia las personas y las relaciones.

Las dos importan.

Alguien tiene que hacer que las cosas sucedan

En ocasiones hablamos de liderazgo como si orientar a las personas hacia resultados fuera algo casi indeseable. No lo es.

Una institución de salud existe para producir determinados resultados. Un hospital debe atender pacientes de manera segura y oportuna. Un laboratorio necesita entregar resultados confiables. Un centro de salud debe prevenir, detectar, tratar y acompañar. Un programa de vacunación necesita conseguir que las vacunas lleguen efectivamente a las personas. Y una institución pública no puede conformarse con realizar actividades: debe preguntarse si esas actividades están contribuyendo a mejorar la salud de la población.

Para conseguirlo hay que definir objetivos, establecer prioridades, distribuir responsabilidades, coordinar recursos, tomar decisiones, resolver problemas, dar seguimiento y, cuando es necesario, corregir.

Todo eso también es liderazgo.

Hay momentos en los que una persona necesita decir con absoluta claridad qué se debe hacer, quién es responsable y cuándo debe estar terminado. Confundir liderazgo con una conversación interminable en la que nadie termina tomando una decisión puede ser tan perjudicial como confundirlo con autoritarismo.

Pero aquí aparece el otro lado de la ecuación: las tareas no se hacen solas.

Detrás de cada indicador hay personas.

Los resultados también tienen rostro

Quien trabaja en un hospital no deja sus preocupaciones, sus emociones ni su historia personal en la puerta antes de iniciar el turno. Una enfermera preocupada por la enfermedad de su madre sigue siendo una persona mientras atiende pacientes. Un residente que lleva muchas horas trabajando puede sentir miedo de equivocarse. Una trabajadora que durante meses ha señalado un problema sin que nadie la escuche termina aprendiendo algo sobre su organización: quizá hablar no sirve de mucho.

Por eso otra parte fundamental de la conducta del liderazgo tiene que ver con escuchar, respetar, consultar, reconocer, acompañar, desarrollar y construir relaciones que permitan a las personas realizar su trabajo.

En salud esto no es un asunto accesorio. La calidad de las relaciones puede afectar la circulación de la información, la disposición para solicitar ayuda, la comunicación de los errores, la coordinación entre profesiones y, finalmente, la atención que recibe un paciente.

La pregunta clásica suele plantearse como una elección: ¿debemos preocuparnos por los resultados o por las personas?

Quizá esa sea una mala pregunta.

Imaginemos a un director obsesionado con alcanzar indicadores. Revisa metas, presiona a sus responsables, exige productividad y consigue durante algún tiempo que los números mejoren. Sin embargo, deja detrás equipos agotados, miedo a comunicar problemas, conflictos, rotación y una creciente pérdida de confianza.

Ahora pensemos en el extremo contrario. Una directora apreciada por todos, siempre dispuesta a escuchar, cuidadosa de no incomodar a nadie, pero que posterga las conversaciones difíciles, tolera incumplimientos reiterados y permite que procesos deficientes continúen afectando la atención.

El primero sacrificó a las personas en nombre de los resultados. La segunda terminó sacrificando resultados importantes para no afectar las relaciones.

Liderar exige aprender a cuidar ambas cosas.

Y esto tiene una consecuencia que a veces olvidamos: tratar bien a las personas no significa evitar la exigencia.

Una conversación difícil también puede ser una forma de respeto

Hay conversaciones que ningún cargo hace agradables.

Decirle a una persona que su desempeño necesita mejorar. Advertir a un compañero que determinada práctica puede poner en riesgo a un paciente. Señalar a un estudiante que todavía no posee las competencias necesarias para realizar un procedimiento sin supervisión. Comunicar a un equipo que los resultados alcanzados no son suficientes.

La orientación hacia las personas no consiste en evitar esas conversaciones, sino en aprender a sostenerlas respetando la dignidad de quien tenemos enfrente.

Podemos ser claros sin humillar. Podemos exigir sin maltratar. Podemos corregir sin destruir. Podemos escuchar una explicación sin renunciar a la responsabilidad.

De hecho, algunas veces evitar una conversación necesaria no es una muestra de consideración, sino exactamente lo contrario. Si sabemos que alguien necesita mejorar y preferimos callar para evitar nuestra propia incomodidad, quizá estemos protegiéndonos nosotros, no ayudando a la otra persona.

El respeto no elimina la exigencia.

Le da una forma humana.

La confianza se construye haciendo

Aquí podemos recuperar uno de los hilos que dejamos abiertos en la columna anterior: la confianza.

Hablábamos entonces de Stephen M. R. Covey y de La velocidad de la confianza. La idea adquiere ahora un significado todavía más claro, porque la confianza no existe solamente en el territorio de los principios; termina manifestándose en comportamientos concretos.

Pensemos en la cantidad de pequeños compromisos que hacemos todos los días.

“Te respondo mañana”.

“Voy a revisar tu caso”.

“En la siguiente reunión abordaremos ese problema”.

“Esta semana te doy retroalimentación”.

“Déjame verificarlo y regreso contigo”.

Ninguna de esas frases parece extraordinaria. Sin embargo, cada una contiene una pequeña promesa sobre nuestra conducta futura.

Cuando hacemos compromisos y los cumplimos, las personas acumulan evidencia de que nuestra palabra tiene valor. Cuando hacemos compromisos y sistemáticamente no los cumplimos, ocurre lo contrario. Y cuando evitamos comprometernos —cuando nunca decimos qué haremos, para cuándo o de qué nos hacemos responsables— también dificultamos la construcción de confianza.

Por eso la confianza tiene mucho menos de discurso de lo que solemos pensar.

Decir “en esta organización valoramos la honestidad” importa menos que observar qué sucede cuando alguien comunica una mala noticia. Decir “nuestra gente es lo más importante” importa menos que mirar cómo se distribuyen las cargas de trabajo. Decir “aquí escuchamos” importa menos que comprobar qué ocurre cuando alguien contradice al jefe.

Los principios pueden estar escritos en una pared.

La conducta demuestra si realmente viven en nosotros.

Liderar nuestra salud: cuando las intenciones se convierten en hábitos

Todo esto puede parecer relacionado solamente con organizaciones y equipos, pero quizá su aplicación más inmediata se encuentre mucho más cerca: en nuestra propia vida.

Una persona puede afirmar sinceramente que su salud es una prioridad y, al mismo tiempo, llevar años posponiendo cualquier actividad física. Otra puede saber perfectamente cómo debería alimentarse y continuar tomando decisiones que la alejan de aquello que desea. Alguien puede reconocer que determinada relación está deteriorando su bienestar y, sin embargo, evitar durante meses la conversación o el límite que necesita establecer.

No necesariamente existe falta de información. Muchas veces sabemos lo que deberíamos hacer.

La distancia está entre saber y hacer.

Aquí la perspectiva conductual del liderazgo resulta particularmente útil. En lugar de preguntarnos solamente “¿quiero cuidar mi salud?”, podemos plantearnos una pregunta mucho más concreta: ¿qué conducta observable demostraría esta semana que mi salud realmente es importante para mí?

Tal vez caminar veinte minutos después de comer. Preparar con anticipación una comida más saludable. Apagar el teléfono a determinada hora para dormir mejor. Solicitar la consulta que llevamos meses posponiendo. Buscar ayuda. Llamar a una persona de la que nos hemos alejado. Establecer un límite que necesitamos.

Stephen R. Covey hablaba de “poner primero lo primero”. La expresión adquiere aquí una dimensión muy práctica: aquello que consideramos importante necesita encontrar eventualmente un lugar en nuestra agenda y en nuestra conducta.

No tenemos que transformar toda nuestra vida mañana.

Pero alguna conducta tiene que comenzar a cambiar si queremos que algo cambie.

Del concepto a la vida cotidiana: cinco escenarios de liderazgo en salud

Hasta aquí hemos hablado de teorías y conductas. Pero una teoría sobre liderazgo solamente adquiere verdadero valor cuando nos ayuda a mirar de manera distinta aquello que hacemos todos los días. Veamos entonces cómo puede expresarse esta perspectiva desde cinco lugares diferentes del mundo de la salud.

Las personas: de “quiero cuidarme” a “hoy hice algo para cuidarme”

Imaginemos a una persona que lleva seis meses diciendo que necesita hacer ejercicio. Cada domingo piensa que la semana siguiente comenzará. Algunas veces incluso prepara la ropa deportiva. Pero llega el viernes y nada ocurrió.

Podríamos describirla como una persona poco disciplinada. Sin embargo, esa etiqueta probablemente ayude poco.

Desde una perspectiva conductual podemos cambiar la conversación. En lugar de juzgar cómo es, podemos ayudarla a definir qué hará: caminar veinte minutos los lunes, miércoles y viernes después de comer.

Ahora tenemos una conducta que puede realizarse, observarse y ajustarse.

Eso también es liderazgo personal: convertir una intención sobre nuestra salud en una acción que podemos sostener.

Las y los estudiantes de ciencias de la salud: aprender también a relacionarnos

Pensemos ahora en una estudiante brillante. Conoce la teoría, estudia, obtiene excelentes calificaciones y suele encontrar rápidamente las respuestas correctas. Sin embargo, durante las prácticas interrumpe a sus compañeros, se pone a la defensiva cuando alguien la corrige y evita pedir ayuda porque teme que los demás interpreten sus dudas como falta de capacidad.

Sus conocimientos son una fortaleza, pero algunas de sus conductas están limitando su desarrollo.

Tal vez el siguiente aprendizaje que necesita no esté en otro libro. Quizá consista en practicar tres conductas aparentemente sencillas: escuchar hasta el final, preguntar cuando no sabe y recibir una observación antes de explicar por qué hizo lo que hizo.

En las ciencias de la salud aprendemos procedimientos, diagnósticos, tratamientos y técnicas. También necesitamos aprender las conductas que nos permitirán trabajar con otros.

Las personas operativas: cuando una preocupación se convierte en mejora

Una enfermera observa que durante los relevos de turno se pierde repetidamente información importante. Lo comenta con sus compañeros. Todos coinciden: “sí, siempre pasa”.

Pueden seguir diciendo lo mismo durante los próximos seis meses.

O alguien puede hacer algo diferente.

Documentar algunos casos. Preguntar por qué está ocurriendo. Conversar con quienes participan en el relevo. Proponer una manera estructurada de comunicar la información. Probarla durante algunos días. Revisar qué funcionó y qué necesita modificarse. Presentar los resultados a quien corresponda.

Esa persona quizá no tenga una jefatura. No puede modificar por sí sola todas las reglas de la organización. Pero puede iniciar una conducta que transforme una preocupación compartida en una posibilidad de mejora.

El liderazgo comienza muchas veces precisamente allí: cuando alguien decide que señalar un problema ya no es suficiente y empieza a construir una respuesta.

Las personas directivas: dirigir resultados sin olvidar a quienes los producen

Ahora imaginemos un hospital cuyos tiempos de espera se han incrementado de manera preocupante.

La persona que dirige podría reunir a sus responsables y decirles: “quiero esto resuelto el próximo mes”. La instrucción es clara, pero quizá insuficiente.

También podría convocarlos, escuchar durante horas todas las dificultades y terminar la reunión sin responsabilidades ni acuerdos definidos. La conversación habría sido cordial, pero el problema seguiría esperando.

Hay otra posibilidad: establecer claramente qué resultado necesita mejorar, escuchar a quienes conocen el proceso, identificar obstáculos, acordar acciones, definir responsables y fechas, proporcionar los recursos posibles, dar seguimiento y conversar directamente cuando los compromisos no se cumplen.

Aquí la orientación a las personas y la orientación a los resultados dejan de competir.

El liderazgo directivo no consiste en elegir entre escuchar o exigir.

Consiste en aprender cuándo escuchar, qué preguntar, qué acordar, qué decidir y qué sostener.

Las instituciones: también las organizaciones tienen conductas

Hay finalmente un nivel que merece incorporarse a nuestra conversación: las instituciones.

Solemos hablar del liderazgo como si fuera exclusivamente una propiedad de individuos. Sin embargo, las instituciones también desarrollan maneras reconocibles de comportarse.

¿Qué hace un hospital cuando ocurre un error? ¿Busca inmediatamente a quién culpar o intenta comprender qué condiciones permitieron que ocurriera?

¿Qué hace una institución cuando un trabajador señala un riesgo? ¿Lo escucha, lo investiga y responde, o aprende el trabajador que es mejor guardar silencio?

¿Qué ocurre cuando una organización promete mejorar las condiciones de un servicio? ¿Establece compromisos, responsables y seguimiento, o el anuncio desaparece con la siguiente prioridad?

¿Y qué sucede cuando una comunidad expresa una necesidad? ¿La institución escucha solamente para cumplir un requisito o modifica alguna decisión como resultado de haber escuchado?

Las organizaciones también construyen reputación mediante conductas repetidas.

Una institución puede publicar valores como respeto, servicio, honestidad, calidad y responsabilidad. Pero quienes trabajan en ella, y quienes reciben sus servicios, terminan juzgándola menos por las palabras colocadas en sus documentos que por la experiencia acumulada de sus acciones.

En ese sentido, una institución también construye o destruye confianza haciendo compromisos y cumpliéndolos.

La cultura organizacional podría entenderse, en parte, como aquello que una institución hace repetidamente hasta que sus integrantes aprenden: “así se hacen aquí las cosas”.

Por eso el liderazgo institucional no depende solamente de tener buenos directivos. Requiere construir procesos, reglas, incentivos y formas de relacionarse que hagan posible que las conductas deseables sobrevivan incluso cuando cambian las personas.

Pero entonces, ¿existe una conducta correcta para liderar?

Después de recorrer esta perspectiva podríamos sentirnos tentados a construir una lista de conductas del buen líder: escuchar, involucrar, reconocer, establecer objetivos, cumplir compromisos, acompañar, corregir y desarrollar a las personas.

Sería una lista razonable.

Pero inmediatamente aparece un problema.

Imaginemos una sala de urgencias durante una emergencia. ¿Es ese el momento para consultar cada decisión con todo el equipo?

Pensemos en una estudiante que realiza por primera vez un procedimiento y comparémosla con una especialista que lleva veinte años realizándolo. ¿Deberíamos dirigirlas de la misma manera?

¿Necesita la misma conducción un equipo recién formado que otro cuyos integrantes llevan una década trabajando juntos? ¿Debe comportarse igual quien dirige durante una crisis sanitaria que quien coordina una sesión destinada a generar nuevas ideas?

La respuesta comienza a mostrarnos la siguiente etapa de nuestra conversación.

Las conductas importan. Podemos observarlas, aprenderlas y modificarlas. Podemos orientarnos hacia las tareas sin olvidar a las personas y cuidar a las personas sin renunciar a los resultados. Podemos construir confianza mediante aquello que hacemos repetidamente. Incluso podemos comenzar a mirar a nuestras instituciones por sus conductas y no solamente por sus declaraciones.

Pero ninguna conducta ocurre en el vacío.

Hay personas diferentes, niveles distintos de experiencia, problemas de diversa naturaleza y circunstancias que cambian.

Por eso, después de habernos preguntado primero cómo son los líderes y ahora qué hacen los líderes, la siguiente pregunta parece inevitable:

¿Existe una forma correcta de liderar o la manera de hacerlo depende de las personas y de la situación?

Esa será nuestra próxima conversación en Liderazgo en Salud.