¿El líder nace o se hace?

De los rasgos del líder al desarrollo del liderazgo en salud

Por Rosbel Toledo

Cuando pensamos en una persona líder, probablemente construimos una imagen casi de inmediato. Alguien seguro de sí mismo, decidido, inteligente, capaz de hablar frente a otros, con iniciativa y, quizá, con ese atributo difícil de definir que solemos llamar carisma.

La imagen resulta tan familiar que conduce inevitablemente a una de las preguntas más antiguas sobre el liderazgo: ¿el líder nace o se hace?

La pregunta no es trivial. Si el liderazgo dependiera fundamentalmente de ciertas características con las que algunas personas nacen, entonces nuestra tarea consistiría principalmente en identificarlas y colocar a esas personas en posiciones desde las cuales pudieran dirigir a los demás.

Pero si el liderazgo también puede desarrollarse, la conversación cambia por completo. Entonces podemos preguntarnos qué necesitamos aprender para conducir mejor nuestra propia vida, colaborar con otros, influir positivamente en nuestro entorno y, en el caso que nos ocupa, contribuir a mejorar la salud de las personas, las organizaciones y las comunidades.

Cuando buscábamos las características del líder

Los primeros estudios sistemáticos sobre liderazgo estuvieron fuertemente influidos por la idea de que quienes lograban conducir a otros poseían características particulares que los diferenciaban.

Durante mucho tiempo se estudiaron cualidades como inteligencia, confianza en uno mismo, determinación, energía, iniciativa, integridad o sociabilidad. El propósito parecía razonable: si pudiéramos descubrir qué características poseen los líderes eficaces, quizá podríamos reconocerlos.

Con el tiempo, la investigación mostró algo más complejo. Sí existen características personales que pueden favorecer el ejercicio del liderazgo. La motivación para alcanzar resultados, la confianza, la integridad, ciertas capacidades cognitivas y el conocimiento del campo en el que se actúa pueden ser importantes. Sin embargo, poseerlas no garantiza que una persona vaya a ejercer un liderazgo efectivo.

Una persona puede ser extraordinariamente inteligente y tomar pésimas decisiones cuando trabaja con otros. Puede tener enorme confianza en sí misma y ser incapaz de escuchar. Puede ser carismática y utilizar esa capacidad para movilizar a las personas hacia decisiones equivocadas. Incluso puede poseer profundos conocimientos técnicos y fracasar cuando necesita generar confianza, construir acuerdos o enfrentar un conflicto.

Tener determinados atributos puede ayudar a liderar, pero los atributos por sí solos no hacen al líder.

Entonces, ¿los rasgos no importan?

Sí importan. El error sería pasar de un extremo al otro.

Reconocer que no existe una combinación mágica de características que garantice el liderazgo no significa que nuestras características personales sean irrelevantes. La pregunta interesante cambia. En lugar de preguntar solamente “¿qué características tienen los líderes?”, podemos comenzar a preguntarnos: ¿qué características poseo?, ¿cuáles necesito fortalecer y cuáles exige la situación que estoy enfrentando?

Aquí aparece una idea especialmente importante: muchas capacidades relacionadas con el liderazgo pueden desarrollarse. Podemos aprender a escuchar mejor. Podemos trabajar nuestra capacidad para comunicarnos. Podemos desarrollar mayor disciplina. Podemos aprender a reconocer nuestras emociones antes de reaccionar. Podemos fortalecer nuestra capacidad de tomar decisiones, solicitar retroalimentación, enfrentar conversaciones difíciles, construir relaciones y actuar con mayor congruencia.

No todos partimos del mismo lugar ni tenemos las mismas fortalezas. Pero eso es muy distinto a afirmar que unos nacieron para liderar y otros no.

El carácter y los principios: una base que no deberíamos olvidar

En esta discusión conviene agregar una dimensión que Stephen R. Covey colocó en el centro de su obra Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: antes de pensar en técnicas para influir sobre otros, es necesario mirar el carácter y los principios desde los cuales actuamos.

Covey propuso un desarrollo “de adentro hacia afuera”. Sus siete hábitos describen un recorrido que comienza por asumir responsabilidad sobre nuestras decisiones, definir el destino al que queremos llegar y ordenar nuestras prioridades; continúa aprendiendo a construir beneficio mutuo, escuchar antes de pretender ser escuchados y colaborar aprovechando las diferencias; y culmina con la renovación permanente de nuestras capacidades.

En otras palabras, el liderazgo no puede reducirse a carisma, inteligencia o seguridad personal. Requiere también principios que orienten el uso de esas capacidades. Integridad, honestidad, dignidad humana, responsabilidad, respeto, servicio, justicia y búsqueda del bien común ofrecen un marco para decidir no solamente si podemos influir, sino para qué y de qué manera queremos hacerlo.

Esta distinción resulta especialmente importante en salud. Un profesional puede ser técnicamente brillante y, sin embargo, tratar sin dignidad a un paciente. Un directivo puede alcanzar indicadores y deteriorar a su equipo. Una persona puede tener enorme capacidad de persuasión y utilizarla sin responsabilidad. La efectividad sin principios puede producir resultados inmediatos, pero difícilmente construirá confianza sostenible.

Por eso, cuando preguntamos qué se necesita para ser líder, quizá debamos mirar al menos tres dimensiones: atributos personales que nos ayudan, capacidades que podemos aprender y principios que orientan nuestras decisiones. El liderazgo comienza a ser entonces menos una condición que poseemos y más una forma de vivir y actuar que debemos cultivar.

La confianza: el acelerador silencioso del liderazgo

Hay, además, un elemento que merece un lugar propio en esta conversación: la confianza. No basta con que un líder tenga confianza en sí mismo; necesita convertirse en una persona en quien los demás puedan confiar.

Stephen M. R. Covey desarrolló esta idea en La velocidad de la confianza: cuando la confianza aumenta, la coordinación, la colaboración y la capacidad de actuar pueden volverse más ágiles; cuando disminuye, aparecen fricción, controles, dudas, verificaciones y costos que hacen más lenta la acción. En organizaciones de salud, donde las personas dependen unas de otras y muchas decisiones no pueden esperar, esta relación resulta especialmente relevante.

¿Cómo comienza a construirse esa confianza? Una práctica aparentemente sencilla tiene enorme fuerza: hacer compromisos y cumplirlos. Decir qué vamos a hacer, asumir responsabilidad y después hacer lo que dijimos. Cada compromiso cumplido aporta evidencia de que nuestra palabra tiene valor.

Lo contrario también ocurre. Cuando hacemos compromisos y no los cumplimos, la confianza se deteriora. Pero también puede debilitarse cuando evitamos comprometernos: cuando nunca decimos con claridad qué haremos, para cuándo o de qué nos hacemos responsables. Sin compromisos claros resulta difícil construir una historia compartida de cumplimiento.

Pensemos en salud. Un paciente escucha: “mañana le explicaremos los resultados”; un estudiante recibe: “te daré retroalimentación esta semana”; un trabajador oye: “revisaremos este problema en la próxima reunión”; y un equipo escucha de su director: “voy a conseguir una respuesta”. Cada frase puede parecer pequeña, pero contiene un compromiso. Cuando se cumple, fortalece la confianza. Cuando sistemáticamente no se cumple, las personas aprenden algo distinto: que las palabras no necesariamente anticipan las acciones.

La confianza, por tanto, no se construye solamente con grandes discursos ni con declaraciones de valores. Se construye en la cotidianidad, mediante congruencia, competencia, honestidad y una sucesión de compromisos asumidos y cumplidos.

Esto nos deja otra pregunta para quien aspira a ejercer liderazgo: ¿qué tan confiable es mi palabra?

La confianza en uno mismo puede ayudarnos a dar el primer paso. La confianza que generamos en los demás hace posible que otros decidan caminar con nosotros.

¿Y qué tiene que ver todo esto con la salud?

Mucho. En salud seguimos asociando con demasiada frecuencia el liderazgo con determinadas personas: el director del hospital, el jefe de servicio, la coordinadora de enfermería, el responsable de un programa o quien ocupa algún puesto formal de autoridad.

Pero una organización sanitaria funciona gracias a miles de decisiones que ocurren lejos de las oficinas directivas. Hay liderazgo cuando alguien identifica un riesgo para un paciente y decide hablar; cuando una estudiante reconoce que no sabe algo y tiene la humildad de preguntar antes de cometer un error; cuando un profesional escucha verdaderamente a un paciente antes de decidir; cuando una enfermera propone una manera más segura de realizar el relevo de turno; o cuando alguien decide intervenir ante un conflicto que está deteriorando a su equipo.

Desde esta perspectiva, el liderazgo comienza a separarse del puesto y a acercarse a algo mucho más cotidiano: la capacidad de asumir responsabilidad e influir sobre aquello que podemos transformar.

Antes de liderar a otros: liderar nuestra propia salud

Hay una aplicación todavía más cercana. Si el primer territorio del liderazgo es la propia persona, nuestra salud constituye uno de sus escenarios más evidentes.

Imaginemos a alguien que lleva varios años con una vida sedentaria. Sabe que necesita realizar actividad física. Ha escuchado las recomendaciones de profesionales de la salud, probablemente ha descargado alguna aplicación, comprado ropa deportiva e incluso iniciado varias veces una rutina. El problema no necesariamente es falta de información. Sabe lo que debería hacer. Pero saber y hacer son cosas diferentes.

Aquí aparecen algunos de los atributos que tradicionalmente hemos asociado con el liderazgo: determinación, iniciativa, perseverancia, confianza y capacidad de establecer una dirección. Solo que esta vez no estamos intentando conducir una organización. Estamos intentando conducirnos a nosotros mismos.

El liderazgo personal podría comenzar con una decisión modesta: caminar regularmente, cambiar gradualmente determinados hábitos, pedir apoyo, reconocer qué situaciones favorecen el abandono y volver a comenzar cuando no cumplimos lo planeado.

Algo semejante ocurre con nuestra alimentación y también con nuestras relaciones. La salud no se limita a lo físico: comprende también dimensiones mentales y sociales. Una relación permanentemente conflictiva, la incapacidad de establecer límites, el aislamiento o una convivencia laboral deteriorada también forman parte del territorio en el que vivimos nuestra salud.

En este punto, Covey ofrece una conexión particularmente útil: ser proactivo significa concentrarnos en aquello sobre lo que podemos actuar; comenzar con un fin en mente nos obliga a imaginar la salud y la vida que deseamos construir; poner primero lo primero convierte esa intención en prioridad; y la renovación recuerda que cuidar el cuerpo, la mente y nuestras relaciones no es tiempo perdido, sino parte de sostener nuestra capacidad para vivir, servir y liderar.

Liderarnos no significa controlar todas las circunstancias. Significa reconocer nuestra capacidad de actuar sobre aquello que sí depende de nosotros. Por eso una pregunta de liderazgo puede ser tan sencilla y tan difícil como: ¿qué decisión respecto a mi salud sé que necesito tomar y sigo posponiendo?

Cuatro escenarios para llevarlo a la práctica

1. En nuestra vida personal

Una persona reconoce que lleva meses diciendo: “el lunes empiezo a hacer ejercicio”. Desde la perspectiva de los rasgos, podríamos preguntarnos si tiene suficiente disciplina o perseverancia. Desde una perspectiva de desarrollo, la pregunta puede ser más útil: ¿qué pequeña conducta podría comenzar a practicar para convertirse progresivamente en una persona capaz de sostener ese compromiso?

Quizá el liderazgo no comience corriendo cinco kilómetros. Quizá comience poniéndose los zapatos y caminando veinte minutos.

2. Como estudiante de ciencias de la salud

Durante una práctica clínica, una estudiante observa que sus compañeros tienen dudas sobre un procedimiento. Ella tampoco conoce todas las respuestas. Podría guardar silencio porque “todavía es estudiante”. O podría reconocer los límites de su conocimiento, consultar a quien corresponde y ayudar a organizar al grupo para encontrar una respuesta segura.

No necesitó ser la más experimentada. Necesitó iniciativa, responsabilidad, humildad y disposición para actuar. Eso también es liderazgo.

3. Como personal operativo

Durante varios relevos de turno, un integrante del equipo detecta que información importante sobre los pacientes no se está comunicando adecuadamente. No ocupa una jefatura. Puede pensar: “no me corresponde”. O puede documentar lo que está ocurriendo, conversar con sus compañeros, proponer una mejora y llevar el problema a quien tenga capacidad para modificar el proceso.

Aquí encontramos otra característica importante del liderazgo: atreverse a convertir una preocupación en una conversación y una conversación en una posibilidad de mejora.

4. Como personal directivo

Un director observa deterioro en los indicadores de oportunidad de atención. Su posición le permite convocar reuniones, emitir instrucciones y solicitar resultados. Pero su puesto no garantiza liderazgo.

Puede buscar culpables y exigir que “se resuelva el problema”. O puede utilizar conocimiento, integridad, capacidad de escucha, determinación y criterio para comprender qué está ocurriendo, involucrar a quienes conocen el proceso, establecer una dirección y sostener las decisiones necesarias para mejorar.

La autoridad viene con el puesto. El liderazgo tendrá que demostrarlo con su conducta.

Tal vez hemos estado haciendo la pregunta equivocada

Después de décadas de investigación, preguntar simplemente si el líder nace o se hace parece insuficiente.

Las personas tenemos características diferentes. Algunas facilitan determinadas formas de liderazgo y otras pueden convertirse en obstáculos. Conocernos importa. Pero también podemos desarrollarnos. Podemos adquirir conocimientos, modificar conductas, fortalecer capacidades y aprender de nuestras experiencias.

Por eso quizá una pregunta más útil sea: ¿qué características tengo hoy, cuáles necesito desarrollar, qué principios orientarán mis decisiones y qué exige de mí la situación que estoy llamado a transformar?

Para alguien, esa transformación puede comenzar recuperando su propia salud. Para un estudiante, levantando la voz ante una práctica insegura. Para un trabajador, proponiendo una mejora. Para un directivo, creando las condiciones para que cientos o miles de personas puedan brindar mejores servicios.

Ninguno necesita esperar a convertirse en “el líder”. Puede comenzar a ejercer liderazgo desde donde está.

Y esto nos conduce a la siguiente pregunta. Porque si las características personales importan, pero no son suficientes para explicar el liderazgo, tendremos que dejar de observar solamente cómo son los líderes y comenzar a estudiar qué hacen los líderes.

De eso hablaremos en nuestra próxima columna de Liderazgo en Salud.

Referencias de apoyo

• Covey, S. M. R. (2006). The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything. Free Press.
• Covey, S. R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Enfoque de efectividad personal e interpersonal basado en principios.
• Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive, 5(2), 48–60.
• FranklinCovey. The 7 Habits of Highly Effective People: marco de hábitos, principios, victoria privada, victoria pública y renovación.